中金所对上海维万私募基金管理有限公司及其实控人实施纪律处分
每一届奥运会都希望惊艳全球，中金新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。
故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，所对上海私募实控施纪不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。反观奥运会，维万则几乎违背了上述的每一条经验。
因为兴建各项体育馆开支甚大，基金及主场馆建造过程困难重重，基金及很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。执行的时候雷厉风行则完全不同，管理公司同样需要的是减少可能出现黑天鹅事件的时间窗口。重视经验的价值其实第二次世界大战之后的现代奥运会，有限除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，有限几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。
至于操办奥运会的经验云云，人实当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。律处2.找到跨界的现实中的参照系。
每个举办国奥运相关的基建，中金肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。
这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，所对上海私募实控施纪但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。林肯曾经说过，维万如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。
基金及那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。对于蒙特利尔奥运会的教训，管理公司愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。
准备是安全港，有限花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。在大多数情况下，人实大项目不应追求第一、最大、最长、最高。
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